Réussir la transformation de sa direction juridique grâce au Legal design
Millefeuille législatif, accélération technologique, nouvelles exigences des clients, et des moyens qui ne suivent pas toujours : les directions juridiques doivent faire toujours plus, parfois avec moins. Alors on parle de « transformation ». Le mot est partout mais que recouvre-t-il, concrètement, pour une direction juridique ?
Notre réponse, après plus de dix ans d’accompagnements : l’objectif n’est pas de transformer la direction juridique pour le plaisir de la transformer. C’est de lui (re)donner une position centrale dans l’entreprise en changeant sa façon de fonctionner et surtout sa façon de travailler avec les autres. Voici la méthode, et deux cas réels pour la rendre tangible.
1. La transformation juridique, c’est d’abord de la co-construction
Qu’est-ce qui caractérise une transformation réussie de direction juridique ? La co-construction. L’économie actuelle exige une intégration interdisciplinaire où le juridique interagit étroitement avec la technologie, la finance, la relation client.
Quels que soient vos objectifs : fluidifier les processus, anticiper les risques, réduire les coûts, renforcer la confiance des autres départements, améliorer la relation client interne ou externe, le chemin passe par le travail avec l’ensemble des services de l’entreprise. Un juridique qui se transforme seul dans son coin produit de nouveaux documents que personne n’utilise ; un juridique qui co-construit produit des pratiques que tout le monde adopte. Nous l’avons détaillé pour le duo le plus stratégique dans notre article sur .
Prenez ce besoin de changement comme une opportunité : mieux servir, gagner en agilité, et conduire le changement plutôt que le subir.
2. Des objectifs SMART pour embarquer les équipes
La route du changement peut intimider. Pour transformer, il faut embarquer les équipes ; et pour embarquer les équipes, il faut savoir où l’on va, avec quels objectifs et quels délais. Le cadre SMART fait très bien ce travail :
- Spécifique : identifiez précisément ce que vous voulez accomplir (réduire de 20 % la durée des appels au service client, par exemple) ;
- Mesurable : suivez les progrès (un suivi hebdomadaire du temps de traitement) ;
- Atteignable : réunissez les ressources nécessaires (formation, outils, équipe motivée) ;
- Réaliste : vérifiez la pertinence par rapport à votre situation réelle ;
- Temporel : fixez une échéance (dans les 6 prochains mois).
Ces objectifs deviennent ensuite auprès de la direction générale. Chaque département a un rôle à jouer dans leur atteinte, et leur feedback compte : organisez des ateliers, créez des groupes de travail mixtes sans oublier les parties prenantes externes, fournisseurs et partenaires.
3. Cas n°1 : la refonte du règlement du service public d’Eau de Paris
Le point de départ, à double face. En interne : les collaborateurs ne se référaient pas systématiquement au règlement, d’où des divergences de pratiques. En externe : les clients : une majorité de syndicats de copropriété appelaient directement le service client plutôt que de consulter le règlement, engorgeant les équipes.
La transformation s’est déroulée en trois temps :
- Un design sprint pour et poser les vraies questions : quel est l’état des opérations dans la direction juridique ? Comment fonctionne le service client ? Comment sont gérées les réclamations ? Toutes les équipes autour de la même table, pour localiser les points de douleur et définir comment atteindre les objectifs de lisibilité.
- Une formation de l’ensemble des équipes : juridique, innovation, service client au centrage utilisateur et au , pour installer un état d’esprit commun, validé sur un cas pratique réel.
- Un projet pilote : la réécriture accompagnée du règlement, avec sessions de coaching et validation progressive avec les chefs de projet.
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4. Cas n°2 : les conditions générales de vente de TEVC
Au départ, la demande était claire : travailler sur les CGV de cette société de champagne, uniquement. Un audit interne a permis d’identifier la bonne problématique avant de foncer et elle était ailleurs. Les ateliers menés en mode sprint ont fait remonter la question des processus entre le service juridique et les autres services : les commerciaux veulent signer le plus rapidement possible, les juristes veulent sécuriser au maximum la vente, et la juste balance restait à construire entre fluidité des processus, sécurité juridique et satisfaction du client final.
La problématique reformulée : Comment améliorer l’efficacité des processus et la collaboration entre les équipes ? a ouvert plusieurs chantiers : ateliers de formation entre commerciaux et juristes, co-construction de processus utiles et appliqués, implication des utilisateurs, et construction d’une arborescence facilitant l’accès à l’information.
La réécriture s’est faite avec l’ensemble des équipes, après une formation au langage clair, puis un MVP a été lancé pour recueillir les premiers retours utilisateurs et itérer. La leçon du projet tient en une phrase, valable pour toute transformation : pensez toujours au problème avant la solution.
5. Ce que ces deux cas ont en commun
Deux secteurs différents, deux documents différents et la même mécanique. Un diagnostic collectif avant toute production. Des équipes formées pour que la méthode leur appartienne. Un pilote pour prouver la valeur avant de généraliser. Et des objectifs mesurables pour .
C’est ce qui permet une transformation de direction juridique réussie : pas une révolution imposée, une méthode co-construite qui reste dans l’organisation après la fin du projet. Pour voir d’autres exemples : .
Votre direction juridique mérite une position centrale dans votre organisation ? Commençons par un diagnostic, comme pour Eau de Paris et TEVC. ou .
Article rédigé par Carole Walter, Directrice générale d’Imagine. Imagine accompagne depuis plus de 10 ans les directions juridiques, les services publics et les entreprises dans la transformation de leurs documents et de leurs processus.