Réussir la transformation de sa direction juridique grâce au Legal design
Dans un monde en perpétuelle évolution, où les technologies redessinent sans cesse le paysage économique et social, le domaine juridique n’est pas en reste. Mille feuille législatif, évolution technologique, nouvelles exigences des consommateurs, concurrence accrue… Toujours plus avec parfois moins de moyens. On entend souvent parler de transformation.Mais qu’est-ce la transformation dans une direction juridique ? Est-ce que l’objectif est réellement de transformer sa direction juridique ou plutôt de lui (re)donner une position centrale en optimisant sa méthode de fonctionnement ?
Comprendre la transformation juridique : plus qu’une tendance, une nécessité
Qu’est-ce qui caractérise réellement la transformation d’une direction juridique à l’ère moderne ? C’est la co-construction. La co-construction est la clé de la synergie entre les différents services. L’économie d’aujourd’hui exige une intégration interdisciplinaire où le juridique interagit étroitement avec la technologie, la finance, le relationnel client et d’autres domaines.
Quelques soient vos objectifs : fluidifier les process, anticiper les risques, réduire les coûts, renforcer la confiance des autres départements envers la direction juridique, renforcer la relation client interne et/ou externe. Vous devez en tant que juristes travailler avec l’ensemble des services de l’entreprise. La co-construction doit devenir votre mantra.
Prenez ce besoin de changement comme une opportunité. Une opportunité de mieux servir, d’être plus agile et de conduire le changement.
Une transformation réussie grâce à des objectifs SMART
La route vers le changement peut parfois sembler intimidante. Pour transformer, il faut embarquer les équipes. Et pour embarquer les équipes, il faut savoir vers où on va, quels sont les objectifs et les délais pour les atteindre. Vous pouvez commencer par fixer des objectifs SMART :
- Spécifique : identifiez clairement ce que vous voulez accomplir (par exemple : réduire de 20% la durée des appels au service client)
- Mesurable : suivez les progrès (par exemple : suivi hebdomadaire du temps de traitement)
- Atteignable : mettez en place les ressources nécessaires (par exemple : formation des équipes, outils adéquats, équipe motivée)
- Réaliste : évaluez si vos objectifs sont réalistes, réalisables et pertinents par rapport à votre situation (par exemple : pour accélérer la prise de décision et améliorer la satisfaction client).
- Temporel : fixez une deadline à votre projet (par exemple : dans les 6 prochains mois)
Chaque département de l’entreprise a un rôle à jouer dans l’atteinte de ces objectifs et leur feedback est crucial pour une transformation réussie. Organisez des ateliers, créez des groupes de travail mixtes. Et n’oublions pas les clients externes : les fournisseurs, les partenaires.
Et concrètement, ça se passe comment ?
Cas 1 : La refonte du règlement du service public de l’Eau de Paris.
Les problématiques étaient les suivantes : en interne, les collaborateurs ne se référaient pas systématiquement au règlement, ce qui engendrait une divergence de pratiques. En externe, les clients (une majorité de syndicats de copropriété) appelaient directement le service client plutôt que de consulter le règlement, ce qui engendrait un engorgement du service client. La transformation s’est réalisée en 3 temps :
- un design sprint pour cartographier le parcours utilisateur et définir les problématiques internes, en lien de près ou de loin avec le règlement. Cela nous a permis de prendre de la hauteur : quel est l’état actuel des opérations dans la direction juridique ? Comment fonctionne le service client ? Comment sont gérées les réclamations ? Toutes les équipes ont été mises autour de la même table pour comprendre où se situent les points de douleur. Une vision claire a pu être identifiée pour déterminer de quelle manière les objectifs de lisibilité pouvaient être atteint.
- une formation de l’ensemble des équipes (juridiques, innovation, service client, à la méthode du centrage utilisateur et du langage clair pour implémenter un nouvel état d’esprit et une nouvelle méthode qui sera acceptée par tous (ayant fait ses preuves autour d’un cas pratique réel).
- un projet pilote, le règlement du service public de l’Eau de Paris, avec réécriture accompagnée grâce à des sessions de coaching et validation progressive avec les chefs de projet.
Pour découvrir le projet : https://indd.adobe.com/view/66f804ff-5b7e-4476-b48a-3e6fc28d770f
Cas 2 : La refonte des conditions générales de vente de Champagne de la société TEVC
Au départ, la volonté était de travailler sur les CGV uniquement, sans analyse en amont. Grâce à un audit interne, nous avons pu identifier la bonne problématique pour apporter la bonne réponse. Des ateliers sous forme de sprint ont été réalisés et la question des process entre le service juridique et les autres services s’est posée. Vous vous en doutez, les enjeux ne sont pas les mêmes. Les commerciaux souhaitent signer le plus rapidement possible alors que les juristes souhaitent sécuriser au maximum la vente.
La juste balance doit être trouvée entre :
- l’optimisation des process,
- la sécurité juridique,
- la satisfaction du client final.
Ces ateliers ont permis de faire ressortir la problématique suivante : comment pourrait-on améliorer l’efficacité des process et augmenter la collaboration entre les équipes ? Plusieurs axes de travail ont été définis : ateliers de formation entre commerciaux et juristes, co-construction de process utiles et appliqués, implication des utilisateurs, formation aux outils et construction d’une arborescence permettant un accès à l’information facilitée.
Une réécriture a été entamée avec l’ensemble des équipes suite à une formation en langage clair. Un MVP (Minimum Viable Product) sera lancé courant de ce mois pour obtenir les premiers retours des utilisateurs et itérer.
Si nous devions résumer : pensez toujours au problème avant la solution.
Article rédigé par Carole Walter, directrice générale de Imagine.